مدیریت عملکرد چیست؟
مدیریت عملکرد چیست؟
مدیریت عملکرد، در مفهوم جدید خود، چرخه ای است که به مدیران و سرپرستان کمک می کند تا پس از هدف گذاری و برنامه ریزی در مورد رفتار و عملکرد کارکنانشان (که با ابتدای هر دوره زمانی ارزیابی انجام شود) به ارزیابی میزان و کیفیت اجرای برنامه ها و تحقق اهداف در پایان دوره بپردازند و از طریق ریشه یابی و تحلیل رفتارها و عملکردهای رضایت بخش و مطلوب یا غیر رضایت بخش و نامطلوب و با کمک به کارگیری مستمر این چرخه، زمینه را برای بهبود عملکرد و ارتقای رفتار کارکنان فراهم کنند.
به عبارت دیگر، مدیریت عملکرد یک فرایند منظم و مبتنی بر اطلاعات است که کمک می کند تا مدیران بتوانند کارکنانشان را در مسیر تحقق اهداف و اجرای برنامه ها و ایفای موفق و مطلوب ماموریت ها و مسئولیت های محوله به خوبی مدیریت کنند. مدیریت عملکرد مستلزم آن است که رفتارها تحلیل شود، عملکردها سنجیده شود، به کارکنان بازخورد داده شود و کارکنان برای عملکردها و رفتارهای مطلوبتر تقویت و تشویق شوند.
مدیریت عملکرد در کنار استخدام دو فرایند اصلی مدیریت منابع انسانی هستند که بیشترین سهم و نقش را در تقویت، تحکیم، تعمیق و یا تغییر فرهنگ سازمانی دارند، چرا که معیارها و ملاک های ارزیابی، نشان دهنده و منعکس کننده ارزش ها، اولویت ها، استراتژی ها و چالش های سازمان هستند و به کارکنان نشان می دهند که هنجارها و استانداردهای سازمان چیست و سازمان (و مدیران آن) از کارکنان چه انتظارات و توقعاتی دارند.
نمودار نشان می دهد که پس از یک انتخاب و استخدام مناسب و شایسته محور (که باید اطمینان دهد که بین فرد و شغل تناسب لازم و کافی وجود دارد) مدیریت عملکرد می تواند از طریق ارزیابی رفتارها و عملکردها، پاداش دادن به رفتارها و عملکردهای مطلوب را آموزش های لازم اثرگذاری زیادی بر عملکرد کارکنان داشته باشد.
ملاک های ارزیابی عملکرد و پاداش کارکنان، همگی از اهداف، برنامه ها اولویت های استراتژیک سازمان ریشه می گیرند. برای مثال، چنانچه استراتژی سازمان نيازمند خلاقیت و ابتکار باشد باید کارکنان خلاق را استخدام کنیم، خلاقیت را به کارکنان آموزش دهیم و رفتارهای خلاقانه را به عنوان اصلی ترین معیار ارزیابی عملکرد و اعطای پاداش کارکنان انتخاب کرده و به کار ببریم.
اهمیت موضوع مدیریت عملکرد کارکنان و نقش آن در موفقیت استراتژیک سازمان ها به اندازه ای است که بسیاری از شرکتها و سازمان های موفق ایران و جهان، قابلیت و مهارتی بنام مدیریت عملکرد کارکنان را در فهرست قابلیت های مدیریتی خود گنجانده اند و از همه مدیران و سرپرستان خود انتظار دارند که عملکرد (و رفتار) کارکنان را با شایستگی و اثربخشی مطلوب مدیریت کنند.
سازمان ملل متحد مدیریت عملکرد را یکی از ۶ قابلیت و شایستگی همه مدیران و سرپرستان خود معرفی کرده و طی آن از مدیرانش انتظار دارد:
– نقش های کارکنان و انتظاراتی که از کارکنان دارند را روشن کنند.
– کار و مسئولیت را به کاردان (مناسب ترین فرد ممکن) ارجاع دهند.
– در نقش یک مربی از عملکرد و رفتار مطلوب کارکنان حمایت و آن را هدایت نمایند.
– بر عملکرد کارکنان نظارت کنند و به کارکنان بازخوردهای سازنده و مفید بدهند.
– از ریسک پذیری، ابتکار عمل و خلاقیت کارکنان (در مسیر تحقق عملکردهای مطلوب) حمایت کنند.
– عملکرد کارکنان را منصفانه ارزیابی نمایند.
– از رشد و توسعه مهارت ها و قابلیت های کارکنان (در جهت بهبود مستمر عملکردها و رفتارها) حمایت فعال و مشتاقانه داشته باشند.
برای کسب اطلاع کاملتر از مدل (فهرست) شایستگی های مدیریتی سازمان ملل متحد و آگاهی از مسئولیت و ماموریتی که این سازمان به عهده همه مدیران خود گذاشته است می توان به پایگاه اینترنتی سازمان به آدرس www. UN.ORG مراجعه کرد و مدرک مفصلی در همین زمینه با مقدمه کوفی عنان دبیرکل سابق سازمان منتشر شده را مطالعه نمود.
همان گونه که بیان شد چرخه مدیریت عملکرد کارکنان شامل چهار مرحله اصلی و به هم پیوسته به شرح زیر است:
مرحله اول: هدفگذاری و برنامه ریزی
اول دوره در این مرحله، اهداف و انتظارات، استانداردها، رفتارها و ارزش ها و هر چه باید توسط کارش انجام با رعایت شود، مورد گفتگوی اقناعی قرار می گیرد. بدیهی است که شاید نتوان همه کارکنان را در همه موارد کاملا متقاعد کرد، اما فرض و اصل در این مرحله تلاش برای قانع شدن (قانع کردن) است. اهداف و انتظاراتی که در این مرحله طرح و در مورد آنها توافق می شود باید از اهداف کلان سازمان ریشه گرفته باشد و به تحقق همین اهداف مربوط و مرتبط باشد. این اهداف و انتظارات همچنین باید همه ویژگی های یک هدف خوب را هم دارا باشند.
توصیه شده است که این مرحله نه به صورت مکتوب بلکه در گفتگویی چهره به چهره انجام می شود. در چنین جلساتی است که مدیر می تواند اطمینان پیدا کند که آنچه می گوید توسط کارمند شنیده، فهمیده و پذیرفته شده است. این جلسه را باید به نحوی مدیریت کرد که کارکنان نیز این فرصت و رغبت را پیدا کنند که انتظاراتی که از سازمان و به ویژه از مدیرشان دارند را طرح کنند و در تعیین اهداف نهایی مشارکت جدی داشته باشند.
مرحله دوم: حمایت، هدایت و مربیگری در طول دوره
در این مرحله، مدیر و سرپرست بر کم و کیف کار کارمند نظارت می کند، او را راهنمایی و تشویق می کند، او را از انحرافات یا مغایرت های رفتار و عملکردش در مقایسه با اهداف و انتظارات آگاه می کند، به کارمند بازخوردهای پرتعداد اما به موقع می دهد. ابزار و امکانات لازم و همچنین آموزش های موردنیاز کارمند را تامین کرده و در اختیار او قرار می دهد. در صورت لزوم همراه با کارمندش به تعدیل و تصحیح و بازنگری در اهداف و برنامه ها می پردازد و در نقش یک مربی تمام عیار هر چه از هنر سرپرستی و مدیریت می داند و همه اطلاعات، دانش و مهارت خود را سخاوتمندانه به کار می برد تا کارمندش عملکرد و رفتاری رضایت بخش و مطلوب داشته باشد.
مرحله سوم: ارزیابی (سنجش) عملکرد در پایان دوره
می دانیم که اگر نتوانیم اندازه گیری و ارزیابی کنیم نمی توانیم بهبود دهیم و اصلاح کنیم. مدیر و سرپرست باید در پایان دوره ارزیابی، رفتار و عملکرد کارکنان را در مقایسه با آنچه توافق و در مورد آن هدفگذاری شده بود ارزیابی کند و در صورت لزوم کارکنان را از نظر عملکرد رتبه بندی کند.
توصیه شده است که برای اعتبار بخشیدن به ارزیابی، مدیران به تنهایی ارزیابی نکنند بلکه از کارمند و همه کسانی که در طول دوره ارزیابی از نزدیک با کارمند ارتباط کاری داشته و صلاحیت ارزیابی کردن را دارند هم کمک بگیرد.
در ارزیابی رفتار و عملکرد باید وارد جزئیات شد و با دقت نشان داد که کدام عملکردها و رفتارها در حد انتظار و قابل قبول بوده اند، کارمند در کدام رفتارها و عملکردها ماورای انتظار و استاندارد عمل کرده است و بالاخره در کدام رفتارها و عملکردها ضعیف بوده و اهداف انتظارات را تامین نکرده است.
ارزیابی باید به قدری دقیق باشد که کارمند بتواند با نگاه کردن به کارنامه اش از نقاط قوت و ضعف خود به خوبی آگاه شود. توصیه موکد شده است که مدیران و سرپرستان در ارزیابی کارکنان فقط به نتایج نهایی که توسط کارمند ارائه شده اکتفا نکنند بلکه میزان تلاش، مسئولیت پذیری، خلاقیت، کار تیمی و سایر رفتارها و اقدامات او را که منجر به نتیجه شده نیز مورد توجه قرار دهند.
مدیر (سرپرست) برای انجام ارزیابی دقیق و معتبر باید ویژگیها و توانایی های خاصی داشته باشد و در دام خطاهای رایج ارزیابی نیفتد. به این ویژگیها و خطاها در گفتارهای دیگری از کتاب خواهیم پرداخت.
مرحله چهارم: مرور، بازنگری و تحلیل عملکرد، پاداش و اقدامات اصلاحی
این مرحله را شاید بتوان دشوارترین اما مهم ترین مرحله فرایند (چرخه) مدیریت عملکرد تلقی کرد. در این مرحله نیز مدیر و کارمند در جلسه ای رو در رو به گفتگو در مورد کارنامه ارزیابی کارمند می پردازند، مدیر نقطه نظرات و قضاوت خود را طرح و در هر مورد که لازم باشد شواهد، قرائن و مثال هایی طرح می کند. به کارمند اجازه بحث و گفتگو و طرح سوال داده می شود. چرایی رفتار یا عملکرد کارمند بررسی می گردد. رفتارها و عملکردها ریشه یابی می شودمهم تر از همه اینکه راه هایی برای بهبود و اصلاح رفتار و عملکرد برای دوره های بعدی تعیین و در مورد آنها توافق می شود.
تدوین برنامه بهبود عملکرد (PIP) از نتایج مهم این مرحله است. در این برنامه است که روشن می شود هر یک از دو طرف (مدیر و کارمند) باید چه کارهایی انجام دهند تا رفتار کارمند در دوره بعدی بهبود یابد.
پژوهش ها نشان می دهد که مدیران موفق تر وقت بیشتری از جلسه مرور عملکرد (جلسه چهارم) را صرف حمایت، ارائه پیشنهاد و راهنمایی کارمند می کنند، آنها همچنین وقت قابل توجهی از این جلسه را به گفتگو در مورد آینده کار و کارمند اختصاص می دهند. در پایان جلسه ای که برای انجام مرحله چهارم برگزار می شود می توان به هدفگذاری و برنامه ریزی برای دوره زمانی بعدی هم پرداخته و به این ترتیب چرخه مدیریت عملکرد را به صورتی مستمر و به هم پیوسته در آورد.
چرخه مدیریت عملکرد شباهت زیادی به چرخه بهبود مستمر (چرخه دمینگ) دارد که طی آن ابتدا برنامه ریزی، سپس اجرا و پس از آن کنترل و نظارت کرده و در آخر اقدامات اصلاحی (منجر به بهبود) انجام می دهیم:
چرخه دمینگ PDCA
Plan . Do. Check .Action
منبع مقاله:
کتاب مدیریت عملکرد (راهنمای مدیران، برای ارزیابی و بهبود عملکرد) نوشته دکتر بهزاد ابوالعلایی
