کار و مهارت های اجتماعی
کار و مهارت های اجتماعی
تهیه و تنظیم: امین خسرویان
بر طبق تئوری پیشرفت موءسسات، فرآیند انسانی یکی از دو استراتژی موجود برای بهبود و اثر گذاری موسسات و کارمندان آن ها می باشد و دیگر موضوع، ساختار تکنو لوژی موجود در سازمان می باشد. براساس نظریه والتون و بیر[1] (1990) رویکرد فرآیند، انسانی شامل کارمندانی می شود که تحت آزمایش در فرآیندهای گروهی و درون گروهی با تغییر دادن برنامه ها قرار خواهند گرفت بطوریکه این موارد سبب بهبودکارآیی و اثرگذاری آنها می شود. هدف این فرآیند آزمایش رفتارهایی مثل فرار از کار یا عدم انجام مسئولیت و هم چنین تلاش در بهبود توافق جمعی در رفتارها ی اجتماعی می باشد.
فلسفه پنهان در این فرآیند تغییر در بازآموزی قانون مند می باشد که به نوعی در سازمان ها تمرین می شود. یکی از معبرهای فرآیند انسانی، تعیین و تسهیل بهترین شکل رفتار های درونی اشخاص می باشد که لازمه دستیابی به اهداف فردی و سازمانی این فرآیند می باشند. موفقیت در این زمینه وابسته به میزان پیشروی در استراتژی دوم، توضیح داده شده توسط والتون و بیر یعنی ساختار تکنولوژی خواهد بود. در این استراتژی فرض بر آنست که رفتارهای وانگیزه ها به شدت تحت تاثیر نوع طراحی شغل ها تکنولوژی موجود در زیر ساخت مشاغل، ساختار کنترل و اطلاعات سازمان ها می باشد. به زبان دیگر این راهبرد توسط تحلیل در محیط هایکاری و در صورت لزومبرای تسهیل کمیت و نوعفعالیت های افراد، بنا گذاشته شده است.
تئوری مهارت های اجتماعی و کاربردهای آن
مسائل و مشکلات فعالیت های اجتماعی با فعالیت افراد در یک سازمان بالقوه رخ می دهد و همچنین مشکلات ما بین افراد نیزوجود خواهد داشت.این موارد شامل گلچین کردن مهره های کلیدی، ارزیابی اهداف،تمام انواع جلسات، روابط نظارتی، روابط موجود مابین همکاران، روابط تک به تک افراد مثل متخصصان با ارباب رجوع یا بافروشنده با مشتری می باشد که خود در بر دارنده ارزیابی، اطلاع رسانی، حل مسایل، آموزش و تدریس می باشد. در مرحله بعدی، بخش هایی از مهارت ها با در جات بالاتر مورد توجه می باشد که استفاده از آن ها منجر به تکمیل کارهای تعریف پذیر مانند گزارش گری، ریاست، مذاکره نمودن، معامله گری، مدیریت معرفی نامه های شخصی، خواهد شد. Argyle گلچینی از گزارش های موجود را در لیستی گردآوری نموده است از آن جمله می توان به گزارشات ارزیابی کننده (که برای تعیین پیشرفت، عرضه اطلاعات ویا تعیین اهداف انجام می شوند) گزارش از پرسنل (که برای حل مشکلات و یا مشکلات موجود در کارایی ما انجام می شوند) و مهارت ها ریاست یک کمیته و بیان موارد برای شنوندگان، اشاره نمود.
مدل مهارت هایاجتماعی
آرگایل[2]مدل مهارت های اجتماعی و سیستم آموزش و تشخیص مهارت های اجتماعی را در سال (1989-1969) تهیه و منتشرنمود. داشتن یک چنین مدل روشنگری برای استفاده از فرآیند مهارت های اجتماعی بسیار مهم است. در این مدل ایفا کننده توجیه می شود که پاسخ اجتماعی دیگران را تحت تاثیر قرار دهد و جریانی از پاسخ های اجتماعی خودش راعرضه نموده که آن هابطور پیوسته بعنوان نتایج بازتاب ها تصحیح می شوند. آرگایل هم چنین کار ممتاز دیگری در تعیین اجزا کلا می وغیر کلا می سازنده مهارت های اجتماعی انجام داده است. او اولین بخش های اصلی مهارتی را اینگونه تعریف می نماید: مهارت کلا می این بخش از مهارت های اجتماعی شامل دستورا لعمل ها، سوالات و پاسخ های شنوندهاز قبیل تفسیر ها و بازتاب های احساسی و هم چنین اطلاع رسانی و مکالمات غیر رسمی نیز می باشد. البته تفاوت های ما بین سفارشات، پیشنهادات، دستور العمل های که در کار شناسی ها و نظارت ها مهم هستند، وجود خواهد داشت.
مها رت های غیر کلامی:اجزا کلامی در متون مرتبط به مهارت های غیر کلامی توضیح داده می شودو دارای کاربرد متعدد و مهمی می باشند.
1- گرایش های و رفتار های بین فردی مانند دوستانه- خصمانه یا روابط اصلی- فرعی یا جاذبه های جنسی با قدرت بیشتری، بیان می شوند و هنگامی که بطور جدی و از قصه بیان شده اند اثر کمتری خواهد داشت تا هنگامی که بصورت بی کلام بیان شده اند. این مورد از موارد مهم دیگری استکه ناظرانی که سعی دارند تا مطالب را در غالب دوستانه و با حفظ تسلط بیان نمایند، باید مورد توجه قرار دهند.
2- بیان احساسات مطالب بطور غیر عمدی و بدون نیاز به طرز قرار گرفتن اجزا بدن یا صورت. البته به همراه آگاهی از قوانین بیان، می تواند یک روش بسیار مناسب بیان باشد.
3- کاربرد دیگر این مهارت ها در بیان های فردی مثلا فرستادن پیام های راجب خودمان بعنوان یک مدیر یا یک پزشک.
آموزش مهارت های اجتماعی
اصل کلی در این جریان این است که افراد مهارت ها را در جلساتی که در آزمایشگاه ها برگزا ر میشوند، بیاموزند و سپس این آموخته ها رادر موقعیت هایی که رخ می دهند، بکار گیرند. روند آموزش بطور کلی شامل مراحل و بخش هایی است که در ادامه می آیند:
1- دستور العمل- مهارت های خاص را در برداشته و کابرد آن ها در فعالیت های اجتماعی توصیف می شود. سپس این مهارت ها به بخش های رفتاری تقسیم شده بطوریکه کارآموز می تواند بطور دقیق آنچه را که باید انجام شود، درک نماید.
2- مدل سازی- یادگیری بوسیله مشاهدات دیگران یا مدل سازی یکی از راه های موثردر کسب مهارت های پیچیده و جدید می باشد زیرا کارآموز می تواند نتیجه را دیده و قضاوت کند که آیا این نتیجه برای او موثر می باشد یا نه.
3- مربیگری و پسخوراند و تقویت، در فرآیند های تکرار و تمرین، کارآموز اطلاعاتی در مورد چگونگی انجام کسب نموده است. پسخوراند توسط باز پخش صوتی یا تصویری و یاکلامی، بدست می آید.
4- تکلیف، در این مرحله آموزش انجام شده است و در مرحله بعدی کارآموز می بایست مهارت های جدیدی را که فراگرفته در موقعیت های کاری اجرا نماید. تکالیف مورد نظر برای کار آموز بطور صحیح تعیین شده اند و جلسات آموزشی مدت زمان خاصی را برای حل مشکلات موجود در تکالیف اختصاص می دهند.
الگوی میکرو آموزشی ایوی (1971)
شاید مهمترین بخش این آموزش قسمت بازی نقش باشد. این بازی نقش به صورت سه نفره انجام می گیرد به گونه ای که آموزش گیرنده نقش مدیر را بازی می کند، آموزش گیرنده دیگر نقش کارمند و آموزش گیرنده ای دیگر نقش مشاهده کننده را بازی می کند.
این روش شامل شش قسمت زیر می شود:
مهارت های اصلی پایه: که در برگیرنده توجه داشتن به رفتار و حرکات (اعم از استفاده از تماس چشمی، حرکات بدنی جلب کننده و بدنبال آن کلام و گفتگو می باشد)
تشویقات کمینه ای: (پاسخ های پسخوراندی گوش کننده به منظور تقویت کردن صحبت کننده)
انعکاس احساسی: (تعبیر و تفسیر محتویات، سوالات محرمانه و صریح)
عینیت: (یک مهارت ترکیبی طراحی شده به منظور دستیابی به اطلاعات خاص) و خلاصهکردن بود.
به علاوه دو مهارت فرا سطحی دیگرنیز وجود داشتند که یکی توضیح و شرح نقش (به منظور شفاف سازی تصورات غلط در مورد نقش مدیر بود) و دیگری بیان افکار به گونه ای که در ذهن وجود دارند. گفتن تفکری که مدیر درلحظات سخت مصاحبه در ذهن خود دارد. مصاحبه گزینش؛ مصاحبه ارزیابی؛ مصاحبه اخبار کوتاه بد؛ مصاحبه مشکلات شخصی؛ نصیحت دادن در مورد مشکلات سازمانی.
هر مهارت به بخش های ترکیب دهنده تقسیم می شود و هر بخش بوسیله بازی نقش الگوسازی و تمرین می شود و بازخورد به شکل روند آموزش هر به بخش های ترکیب دهنده تقسیم می شود مهارت های اجتماعی که قبلا توصیف شد ارائه می شود.
شیوه و روشمصاحبه تشخیصی تجویزی
چنین شیوه مصاحبه بسیار به مصاحبه با یک دکتر شباهت دارد: دکتر سوالات متعددی می پرسد، سپس تشخیص می دهد و سرانجام نسخه را تجویز می کند. این نوع مصاحبه همیشه به بن بست نمی رسد. در بعضی موارد ماهیت و علت مشکل پیدا می شود.
هرچند اشکالات جدی و متعددی در مورد این روش زمانی که ما با مشکلات شخصیمواجه هستیم وجود دارد. اول اینکه، شخصی که مشکلات شخصی را تجربه می کند همیشه نمی تواند به علت آن به دقت اشاره کند. معمولا چندین علت برای آن وجود دارد. دوم، در چنین گفتگویی بسیار مشکل است که در مورد مشکلات به روش خود فرد صحبت کرد.
شیوه تعاون و همکاری
در شیوه تشخیصی تجویزیمدیرباپرسیدن سوالاتی یک نوع بازجویی را آغاز می کند. در شیوه تعاون وهمکاری مدیربه کارمند می گوید که چرا برای این مصاحبه اینجا دعوت شده است. بنابرین به کارمند نقش یک شریک و همکار مساوی و برابر داده می شود. در این شیوه هیچ فشاری بر کارمند وجود ندارد. رازداری در این شیوه مصاحبه و گفت وگو بسیار مهم است و مدیر آن میزان و زمانی که برای مصاحبه در اختیار دارد را بیان می کند.
در اینجا ما با یک تفاوت بزرگ بین شیوه تشخیص تجویز و شیوه همکاری و مشارکت می بینیم. در شیوه قبلی، سوالات از باورها و عقاید از پیش تصور شده کارل منتج می شوند. در شیوه دوم مدیرتا جایی که می تواند خود را به صحبت های کارمند وصل وی کند. در شیوه تعاون و همکاری کارمند تشویق می شود تادر مورد مشکل به طور جدی فکر کند. بنا براین حس مسئولیتش برانگیخته می شود. این به یک دید شفاف تر از عوامل تاثیر گذار برروی مشکلات منتج می شود.
دوم، ارتباط بین مدیر و کارمند کاملا محرمانه است. و سوم، نیازی نیست که به اندازه روش قبلی طبق دستور العمل کار کنید، که این کار باعث می شود راحت تر و با توجه بیشتری به صحبت کننده گوش دهید. تحقیق نشان می دهد که رایزنی و نصیحت شیوه تشخیص -تجویز به ندرت موثر واقع می شود (لوئین 1958، کورش و نگرته 1972)
همین تحقیق نشان می دهد که وضوح نظم و ترتیب و صراحت در این روش در رویکرد به نگران بودن طرفین و مشارکت آنها در پیشنهاد دادن منجر شد تا در حد بالا تری از مردم بر روی پیشنهادات و توصیه ها تاثیر بگذارند. شیوه همکاری و مشارکت کامل برای مصاحبه کردن در مورد مشکلات شخصی کارمندان قابل ترجیح است.
شیوه همکاری و مشارکت در عمل
روشی که بر پایه مهارت ها بنا نهاده شده و در زیر آمده است از الگوی اگان (1994) مشتق می شود. نقش این مدل مصاحبه این است که تا اهدافگوناگون مصاحبه را با توجه به توانایی آنها مرتب کندو بنابراین حفظ و ایجاد منظر و نمای شفاف ازموقعیت لازم است.
مواجه شدن با مشکلات شخصی انسان دیگری یک نوع گام برداشتن بر زمینه مستعد و خطرناک است. مصاحبه کنندگان باید به طور مداوم از این موضوع که آنها روان در مان گر و مشاوران حرفه ای نیستند آگاه شوند. برای کارمندان این این احتمالا راحت تر و بهتر است که با یک فرد آشنا صحبت کنند. به علاوه مدیر موقعیت و شرایط کارمندان را درک می کند. وقتی که مشکلات از عوامل مربوط به کار ناشی می شوند، دانش شرایط خاص و ویژه می تواند بسیار مفید و موثر باشد. در این صورت راحت تر می توان ماهیت و منشا مشکل را فهمید و احتمالا راحت تر گام های عینی و سریع در جهت بر طرف نمودن مشکل برداشت، مثلا با میانجیگری در نزاع و اختلاف دو همکار.
فاز 1: شفاف سازی و مشخص کردن مشکل
در اولین فاز یک مصاحبه هم مدیر و هم کارمند باید دید واضح و روشنی از مشکل بدست آورند. این بسیار برا ی مدیر مهم است که یک نگرش اساسی در مورد احترام و پذیرش کارمند به عنوان یک شخص داشته باشد. بخاطر اینکه مشکلات شخصی به راحتی مطرح نمی شوند، آغاز گفتگو همراه با دو دلی و دقت است. مدیر گوش می دهد: کارمند می فهمد که او می تواند آزادانه صحبت کند یا، اگر که ترجیح می دهد، می تواند اندکی ممانعت کند. زمانیکه توافق و سازگاری بنا نهاده شده است، مدیر کارمند را ترغیب به آزادانه صحبت کردن می کند. در این مرحله هدف ما انتخاب گزینه ها نیست، بلکه مشخص کردن منشا دقیق مشکل یا پیدا کردن راه حل است.
مهارت ها در فاز: 1
به منظور دستیابی و نائل شدن به اهداف بالا، مدیر باید مهارت ها را منظم کند.به علاوه، مهارت های شنیداری بسیار مهم هستند به منظور نشان دادن به کارمند که او علاقه مند هست، مدیر باید از عناصر و اجزا ترکیب دهنده مهارتی مثل رفتار جلب توجه، تشویقات کمینه ای، سوالات محرمانه و صریح، تعبیر و تفسیر مضمون، انعکاس احساسات و عینیت استفاده کند.
فاز 2: تنظیم کردن یک طرح کار
کار در فاز دو شامل جستجوی فعالانه و جدی برای پیدا کردن راه حل برای مشکل بوجود آمده است. به طور خلاصه، هدف در فاز 2 این است که اقدامی در مورد مشکل موجود صورت گیرد. کارمند باید تصمیم به گیرد که کدام مشکل را باید از عهده اش بر آید. در صورت امکان، او باید همچنین وسایلی را جهت نائل شدن به این هدف انتخاب کند. به طور خلاصه، در بسیاری از موارد مدیر مجبور خواهد شد تا کارمند را نصیحت کند. سپس، بعد از مشورت با کارمند، مدیر مجبور به تصمیم گیری خواهد شد که چطور به هدف مناسب دست پیدا کند و کدام رفتار جدید لازم است. اکنون ما به طور خلاصه 9 مرحله جداگانه دستور کار را مطرح می کنیم.
مرحله 1: مشخص کردن و تشخیص مشکل
در قسمت قبلی ما به اندا زهکافی در این رابطه صحبت کردیم شاید مدیر طرح کار راآغاز کند یا خود مصاحبه مشخص کند که جو و شرایط موجود پذیرفته شود.
مرحله 2: اولویت ها
غالبا ثابت می شود که چندین مشکل وجود دارند یا یک مشکل از یک نوع پیچیده وجود دارد. اول با کدام باید مواجه شد ؟ مدیر و کارمند قادر نخواهند بود تا در یک زمان با همه مشکلات مواجه و روبه رو شوند. بنا براین یک ترتیب خاص و معین باید بنا نهاده شود. عاقلانه نیست که با بد ترین مشکل کار را آغاز کنیم، چونکه معمولا بسیار مشکل است تا با این نوع مشکلات در اول کار روبه رو شد. به منظور ارتقا اعتماد به نفس و شانس موفقیت، توصیه می شود که کار را با شکل نسبتا ساده یا ریز مشکل آ غاز کنید.
مرحله 3: اهداف
در پی انتخاب مشکلات، مدیر و کارمند باید اهدافی را که منجر به کاهش مشکلات خواهد شد تنظیم و طبقه بندی کنند. هدف این است که ارتباط بین برت و و کارگران ساختمانی اش بهبود پیدا کند. از این گذشته، آنها یک روز از برنامه عقب هستند و یک ارتباط بد آنها را تشویق به جبران کردن آن نمی کند.
مرحله 4: ابزار
مرحله بعدی تهیه لیستی از وسایل موجود و در دسترس کارمند برای رسیدن به هدفش است. او چه کارمی تواند انجام دهد ؟چه نوع کمکی او نیاز دارد ؟ اگر چندین فرصت و شانس وجود دارد، لیست کردن عقاید موافق و مخالف هر احتمال می تواند کار ساز باشد.
مرحله 5: ضوابط و معیارها
مدیر و کارمند با همتصمیم می گیرند که اقداماتشان چه نتایجی باید داشته باشند تا بتوانند موفق شوند. این ضوابط یک عینیت مجدد از اهداف (یا خرده اهدافی) هستند که قبلا مشخص و طرح ریزی شده اند.
مرحله 6: اجرا
مهمترین مرحله، بعد از گفتگو و سازماندهی کار، اجرای طرح ها است. کارمند مجبور خواهد بود تا اقدامی را انجام دهد. با کمک هم آنها (مدیر و کارمند) تصمیم می گیرند که مراحل را اجزا کنند یا به اجرا در آورند.
مرحله 7: ارزشیابی
کارمند برای مصاحبه ای دیگر رجوع می کند و تجارب خود را با مدیر مطرح می کند. که چه چیزی موثر بود، و چه چیزی موثر نبود. چه اتفاق دیگری افتاد؛ در چه حوزه و زمینه ای با توجه به معیارها و ضوابط مشخص شده در مرحله 5این اتفاق رقم خورده است. آیا او به اهداف خود رسیده است ؟ همچنین با توجه به نتایج و پیامدها چه کاری باید در آینده انجام شود.
مرحله 8: یک شروع تازه
براساس نتایج ارزشیابی در صورتیکه که نیاز باشد، کارمند اقدام و تلاش خود را ادامه می دهد. همچنین ممکن است که با مشکل دیگری روبه رو شود. بسته به میزان پیشرفت روشنی و وضوح یکی از پنج مرحله اول می تواند دوباره اجرا شود.
مرحله 9: نتیجه
اگر که اهداف گوناگون حاصل شدند و به سرانجام رسیدند، مدیر و کارمند می تواند کار خود را تا جایی که به مشکلات شخصی مرتبط می شود به نتیجه برساند.
مشورت دادن
یک مهارت مهم در فاز عمل مشورت دادن است. هر چند که استراتژی همکاری برحسب همکاری و مشارکت بین مدیر و کارمند پایه ریزی می شود. در این موارد مدیر باید یک نقش هدایت گری بیشتری را اتخاذ کند.. مشورت و آگاهی دادن باید با استفاده از اصطلاحات و بیانات شفاف و روشن ارائه شود و آن باید کاملا با استقبال و مختصر و مفید بیان شود. یک مورد خاص از مشورت دادن توصیه برای ارجاع است. همانطور که قبلا گفته شد، مدیران باید کاملا به این موضوع واقف باشند که آنها مشاوران و روانکاوان حرفه ای نیسنتد. به طور کلی تر، اما کاملا مرتبط، مدیران باید به دقت در نظر داشته باشند که آیا آنها با مشکلات مربوط به کار مواجه هستند یا با مشکلات شخصی. اگر یک مدیر فکر می کند که او صلاحیت کافی برای روبه رو شدن و اقدام کردن در مورد مشکل را ندارد، یا اینکه مشکل ربطی به شرایط محل کار ندارد او مجبور خواهد شد تا شرایط را واضح و روشن سازد و به مورد نسبت دهد.
مواجه شدن
رسیدگی کردن به عکس العمل ها در مقابل مشورت و نصیحت. در زمان مشورت دادن باید توجه زیادی به عکس العمل کارمند داشته باشیم. بعد از مشورت دادن او (مدیر) باید یک بار دیگر یک مخاطب با دقت شود.. بعضی اوقات یک کارمند ممکن است در مورد کارگر واقع شدن نصیحت مردد باشد یا او ممکن است مقاومت شدیدی در مقابل مشورت و نصیحت نشان دهد.
مدیر می تواند به چنین عکس العمل هایی بوسیلهتعبیر و تفسیر کردن مضمون یا انعکاس احساسات پاسخ دهد. بنا براین کارمند در می یابداو جدی گرفته می شود، و بدین شکل مقاومت او احتمالا کم رنگ می شود. پاسخ دادن به این شکل و به این گونه مطمئنا بهتر از پافشاری برای نصیحت کردن است. در این رابطه، ارزش آن را دارد که این فرمول E = Q× A را ذکر کنیم، که E به معنی تاثیر[3]به معنی تاثیر و نتیجه است، Q به معنی کیفیت[4] به معنی کیفیت است و A به معنی پذیرش[5] به معنی پذیرش و قبول می باشد.
به عبارت دیگر: تاثیر و نتیجه نصیحت و مشورت تنها به کیفیت آن بستگی ندارد،بلکه به پذیرش و قبول آن نیز بستگی دارد. مهم نیست که نصیحت چقدر سالم و سازنده است، اگر که کارمند آن را نپذیرد، نتیجه و تاثیر آن صفر است. این فرمول به این نتیجه گیری که تاثیر در صورتی که کیفیت نصیحت سالم و سازنده باشد و کارمند آن را بپذیرد و آن را بکار گیرد حداکثر خواهد بود نیز منجر و منتهی می شود. البته هر کارمندی این حق را دارد که هر نصیحتی را رد کند. اگر او آن را بپذیرد، بسیار مهم است که برای بوجود آوردن و فراهم آوردن ترتیبات عینی سعی و تلاش کرد. در مصاحبه ای دیگر کارفرما و کارمند تصمیممی گیرد که آیا نصیحت موثر و سازنده بوده است یا نه.
[1] Walton & Beer
[2] Argyle
[3]Effect
[4]Quality
[5]Acceptance
