روش هاي ارزيابي عملکرد کارکنان و معايب آن ها

ارزيابي عملکرد کارکنان

ارزيابي عملکرد فرآيندي است که شرکت ها از آن جهت سنجش کارايي و بهره وري کارکنان خود، به منظور اتخاذ تصميمات مختلف ازجمله تعيين حقوق، پاداش، نيازهاي آموزشي و … استفاده مي کنند. عيب اساسي و مشترک روش هاي ارزيابي عملکرد، اريب بودن نتايج آن ناشي از تأثير انگيزه هاي شخصي و جهت گيري هاي ارزياب است.

بهبود مستمر عملکرد سازمان ها، نيروي بزرگ هم افزايی ايجاد مي کند که اين نيرو مي تواند پشتيبان برنامه رشد، توسعه و تعالي سازمان شود. بدون بررسي و کسب آگاهي از ميزان پيشرفت کارها و رسيدن به اهداف، شناسايي چالش هاي پيش روي سازمان، کسب بازخور و اطلاع از ميزان اجراي سياست هاي تدوين شده و شناسايي مواردي که به بهبود احتياج دارند، بهبود مستمر عملکرد ميسر نخواهد بود. تمامي موارد مذکور بدون اندازه گيري و ارزيابي امکان پذير نيست. از اين رو دستيابي به سيستم هاي کارآ جهت ارزيابي عملکرد کارکنان يکي از اهداف مديريت منابع انساني است (1). ارزيابي عملکرد، فرآيندي است که به وسيله آن کارِ کارکنان در فواصل معين و به طور رسمي مورد بررسي و سنجش

قرار مي گيرد. شناخت کارکنانِ شاخص و اعطاي پاداش به آن ها و از اين طريق، ايجاد انگيزه براي بهبود عملکرد کارکنان، از جمله علل اصلي ارزيابي عملکرد است. اسنل و بولندر (2) و نو و همکاران (3) اهداف ارزيابي کارکنان را به دو دسته اهداف توسعه اي و اهداف اداري-اجرايي تقسيم کرده اند.

توضیحات به شرح زیر بیانگر کاربرد نتايج ارزيابي عملکرد به تفکيك اهداف توسعه اي و اداري-اجرايي است. با گذشت زمان سازمان ها جهت رسيدن به اهداف ذکر شده روش هاي مختلفي جهت ارزيابي عملکرد تدوين کردند. اکثر تحقيقات آن ها براي توسعه و بهبود روش هاي سنجش عملکرد و ارزيابي رفتار کارکنان بر فرض عدم تأثيرگذاري نسبي انگيزه هاي شخصي و جهت گيري هاي ارزياب در قضاوت هايش و بدون در نظرگرفتن پيچيدگي هاي اجتماعي و بشري متمرکز شده بود (4).

اهداف ارزيابي عملکرد (2 و3):

اهداف اداري– اجرايي :

– تصميم گيري در مورد پاداش و جبران خدمات

– مستند کردن تصميمات مربوط به کارکنان

– تعيين ارتقاء کانديدها

– تعيين تکاليف و وظايف

– شناسايي عملکرد ضعيف

– تصميم در مورد اخراج يا نگهداري

– اعتبارسنجي ملاک هاي انتخاب

– ارزيابي برنامه هاي آموزشي

– برآوردن مقررات قانوني

– برنامه ريزي پرسنلي

اهداف توسعه اي:

– فراهم آوردن بازخورد عملکرد

– شناسايي نقاط قوت و ضعف فردي

– تشخيص عملکرد افراد

– کمك به شناسايي اهداف

– ارزيابي ميزان دستيابي به اهداف

– شناسايي نيازهاي آموزشي فردي

– شناسايي نيازهاي آموزشي سازماني

– تقويت ساختار قدرت

– بهبود ارتباطات

– فراهم آوردن زمينه اي براي کمك مديران به کارکنان

در ادامه روش هاي متداول ارزيابي عملکرد به همراه معايب آن ها گزارش شده است:

روش هاي ارزيابي عملکرد کارکنان و معايب آن ها (2، 5، 6)

وقايع حساس (Critical incident)

ممکن است وقايع منفي بيش تر از وقايع مثبت مورد توجه قرار گيرد.
اين روش مستلزم نظارت بسيار نزديك بر کارکنان است که موجب آزردگي و مخفي کاري آن ها مي شود.
بسيار وقت گير و نياز به حوصله زيادي دارد.
سرپرستان به يك سري از وقايع در جلسات مرور عملکرد ساليانه گرايش پيدا مي کنند.

چک لیست وزن دار (Weighted checklist)

قضاوت جهت دار ارزياب در تکميل فرم ها و وزن دهي به سؤالات
تحليل و نتيجه گيري از آن براي مديران مشکل است.

ارزيابي توصيفي يا تشريحي (Essay evaluation)

ممکن است ارزياب توصيفي جهت دار بنويسد.
عدم توانايي ارزياب در شرح دقيق و روشن عملکرد فرد معمولاً اثر سوء بر خواننده دارد و از تأثير يك ارزيابي مثبت درباره کارمند مي کاهد و برعکس ارزيابي که از هنر نوشتن برخوردار است يك کارمند متوسط را خوب جلوه مي دهد.
باتوجه به اين که دست سرپرست در توصيف و تشريح کارکنان باز و استاندارد خاصي براي آن وجود ندارد؛ ارزيابي کارکنان بر اين اساس کار ساده اي نيست.
نسبتاً زمان بر و پرهزينه است.

مقياس هاي درجه بندي ترسيمي (Graphic rating scales)

امکان خطاهاي ذهني ارزياب در درجه بندي کارکنان بالقوه بالا است.
ابهام ذاتي در سنجش ويژگي هاي رفتاري و شخصيتي وجود دارد.

رتبه بندي (Ranking)؛ روش تحليل مقايسات زوجي (Paired comparison Analysis) يك نوع روش رتبه بندي است.

بسيار ذهني و احتمال بالاي خطاي هاله اي وجود دارد.
هرچه تعداد کارکنان زياد باشد فرآيند ارزيابي مشکل تر مي شود.
ناتواني در تعيين ميزان تفاوت بين افراد رتبه بندي شده
ماهيت اين روش، مقايسه افراد با يکديگر است که اين امر در اکثر مقالات نهي شده است.

انتخاب اجباري (Forced choice)

تبيين مقياس هاي مناسب جهت شرح درست عملکرد مؤثر و ضعيف مستلزم همکاري تنگاتنگ متخصصان است، لذا اين روش پرهزينه مي باشد.
فراهم آوردن بازخورد به کارکنان شديداً کاهش مي يابد.

توزيع اجباري (Forced distribution)

افزايش رقابت هاي ناسالم و خودخواهانه از بين بردن روحيه همکاري بين کارکنان و فرهنگ کار گروهي موجب تبعيض بين کارکنان مي شود.

مقياس هاي درجه بندي متکي بر رفتار (Behaviorally Anchored Rating Scales) BARS

تعيين مقياس هاي رفتاري کار بسيار دشوار، پيچيده، وقت گير و پرهزينه اي است.

مديريت بر مبناي هدف (MBO)/( Management By Objective)
نامناسب بودن روش براي مشاغل ساده و با وظايف محدود
قابل اجرا نبودن براي مديران مقتدر
احتمال سوء استفاده مرئوسان در تهيه اهداف سهل الوصول و پيش پا افتاده
ناتواني روش در اتخاذ تصميماتي چون ترفيع مقام، افزايش حقوق و تعيين پاداش؛ چراکه هدف گذاري با توافق رئيس با هريك از مرئوسان باتوجه به توانايي هاي مرئوس و موقعيت او انجام مي شود، لذا استاندارد يکسان و ثابتي براي مقايسه عملکرد کارکنان با يکديگر وجود ندارد.

ارزيابي 360 درجه (360 degree appraisal)

بسيار زمان بر و پيچيده است.
سنجش نتايج آن براي مديران بسيار سخت است.
روش اجرايي آن نياز به آموزش وسيع دارد.
اگر به دقت و به آرامي انجام نشود بازخوردهاي آن مي تواند بي فايده باشد.
در صورتي که اطلاعات، شفاف و از روي صداقت مديريت نشود امکان ايجاد محيط بدگماني در سازمان وجود دارد.
افراد همواره بازخوردي صريح و صادقانه ارائه نمي دهند.
افراد ممکن است در ارائه يا دريافت بازخورد تحت فشار باشند.

کارت امتيازي متوازن (Balanced Score Card) BSC

به منظور ارائه تصويري کلي از عملکرد به مديران عالي سازمان طراحي شده و قابليت پرداختن به سطوح عملياتي سازمان را ندارد.
به عنوان ابزاري کنترلي و نظارتي ايجاد شده است و به بهبود توجهي ندارد.

تمامي روش هاي مذکور عيب مشترکي دارند و آن تأثير ذهنيت ها و ارزش هاي ارزياب در قضاوت هاي او جهت ارزيابي است که سبب ايجاد خطاهاي هاله اي، تساهلي، تأخر و گرايش به مرکز و باعث بروز تعصبات شخصي، جانب داري ها، پيش داوري ها و جهت گيري هاي ارزياب مي شود که به گونه اي آگاهانه يا ناآگاهانه تصميم گيري هاي او را تحت تأثير قرار مي دهد (1 و 8) در روش هايي مانند مقياس درجه بندي ترسيمي و رتبه بندي اين عيب به ميزان زياد اثرگذار و در روش هايي ديگر مانند انتخاب اجباري و ارزيابي 360 درجه از ميزان اثر آن کاسته مي شود (1). در سال هاي اخير مدل هاي ارزيابي کارکنان (9) و پژوهش هاي مربوط به آن (10،11،12) اهميت انگيزه هاي ارزياب در فرآيند سنجش کارکنان را جدي دانسته اند.

لان گِنِکِر و همکاران (13) به طور برجسته تأثير “رفتارهاي سياسي” ارزيابان در سنجش عملکرد را مطرح کردند. آن ها رفتارهاي سياسي را تلاش هاي آگاهانه افراد براي افزايش يا حفظ منافع شخصي به هنگام وجود گزينه هاي مخالف تعريف و دريافتند که اکثر اوقات ارزيابان در هنگام ارزيابي کارکنان رفتار سياسي دارند و هميشه به ارزيابي دقيق و صحيح اهميت نمي دهند.

ارزيابي آن ها تابعي از انگيزه آن ها به منظور جلوگيري از برخوردهاي خصمانه کارکنان، جلوه دادن خودشان به عنوان مديران مؤثر و بدست آوردن پاداش هاي مطلوب براي خود يا زيردستانشان مي باشد. زينر و همکاران (14 و 15) در راستاي پژوهش لان گِنِکِر و همکاران دريافتند که ارزيابان نتايج سنجش عملکرد کارکنان را به سمت دستيابي به اهداف مطلوب خود” منحرف مي کنند. ويلانُوا و برناردين (16) نقش “مديريت اثر به عنوان عاملي تأثيرگذار بر ارزيابان را مطرح مي کنند. کريتنِر و کينيکي (11) مديريت اثر را اين گونه تعريف کرده اند: “فرآيندي که از طريق آن افراد مي کوشند تا واکنش ها و برداشت هاي سايرين را نسبت به خودشان به صورت ماهرانه اي کنترل يا مديريت کنند”.

هريس (18) مديريت اثر را يك عامل تعيين کننده در انگيزه ارزيابان مي داند. برناردين (19) و ويلانُوا و همکاران (20) به آسان گيري ارزيابان به عنوان انحراف در سنجش عملکرد پرداخته اند. اين مؤلفان معتقدند که تساهل ارزيابان بيش تر به علت ظاهر ساختن موفقيت و جلوگيري از روابط منفي ميان کارکنان است.

اما انگيزه ارزيابان بيش و پيش تر از رفتارهاي سياسي، مديريت اثر و تساهل در انحراف ارزيابي عملکرد کارکنان مطرح بوده است. کِلِوِلند و مورفي (21) انگيزه ارزياب را هدف و آرماني تعريف کرده اند که به رفتارش جهت مي دهد.

لاولر (22) در سه دهه پيش توجه به انگيزش دروني و بيروني را در اجراي سيستم هاي کنترلي مانند ارزيابي عملکرد مطرح کرده است. مُهرمان و مورفی (23) بين توانايي و خواستن ارزياب براي سنجش درست تمايز قائل شده اند. آن ها معتقدند که براي انجام يك ارزيابي درست فقط يك ارزياب توانا کافي نيست بلکه او نيز بايد به ارزيابيِ درست متمايل باشد.

زينر و همکاران (24) انگيزش ارزياب را عامل اريب شدن سنجش عملکرد مي دانند که باعث ارزيابي عالي يا متوسط يا ضعيف اکثر کارکنان به عمد مي شود. اسپنس و کيپينگ (11) معتقدند که همپوشاني رفتارهاي سياسي، مديريت اثر، تساهل و انگيزش ارزيابان قابل توجه است. تحقيقات اخير به طور مشخص به اين موضوع اشاره دارند که انگيزه هاي مختلف از ارزيابي باعث تغيير نحوه امتيازدهي به عملکرد کارکنان شده و انگيزه هاي خاص يك ارزياب الگوي ارزيابي متفاوتي را ايجاب مي کند (10 و12). وانگ و وانگ (12) سنجش عملکرد را از نقطه نظر اهداف مدنظر (انگيزه) ارزيابان مورد بررسي قرار داده، معتقدند که اهداف مختلف ارزياب بر ميانگين و پراکندگي سنجش عملکرد تأثيرگذار است؛ مثلاً وقتي که آن ها هماهنگي در گروه را دنبال مي کنند آنگاه ميانگين سنجش را افزايش و پراکندگي آنرا کاهش مي دهند. وقتي که هدف آن ها رعايت بي طرفي است در صورتي که پروژه گروهي به پايان نرسيده باشد ميانگين سنجش را افزايش و پراکندگي آن را کاهش و درصورتي که پروژه گروهي به پايان رسيده باشد ميانگين سنجش را افزايش و پراکندگي آن را تغيير نمي دهند. روش هايي که اخيراً در زمينه ارزيابي عملکرد کارکنان ارائه شده نيز از خطاهاي ارزياب مصون نبوده است. به طور مثال مون و همکاران (25) روشي را براساس نظريه مجموعه فازي جهت ارزيابي عملکرد کارکنان در سازمان هاي نظامي ارائه کردند. در اين روش اهميت شاخص هاي موردنظر و سطح عملکرد افراد در هر يك از شاخص ها با توجه به نظر ارزياب به صورت اعداد فازي در نظر گرفته شده و روش جديدي نزديك به TOPSIS برای رتبه بندبي فازي عملکرد افراد توسعه داده شده است. چن و چن (26) با ترکيب نظريه مجموعه فازي و فرآيند تحليل شبکه اي (Analytical Network Proces) ANP روشي را براي ارزيابي عملکرد دانشجويان دانشگاه ها ارائه کردند. در اين مطالعه همانند مطالعه مون و همکاران نظرات ارزيابان به صورت فازي لحاظ مي شود. دِآندرس و همکاران (1) عملکرد روش 360 درجه را با درنظر گرفتن مجموعه هاي متفاوت از ارزياب ها و مدل هاي جديد جهت يکپارچه کردن نظرات آن ها بهبود دادند. چانگ و همکاران (27) سيستم پشتيبان تصميم سازي گروهي فازي FGDSSرا براي ارزيابي عملکرد کارکنان ارائه کردند. در اين سيستم از سه روش رتبه بندي به نام هاي”رتبه بندي مستقيم “،”ميانگين به پراکندگي لي و لي و “فاصله متريك “استفاده شده است (28). آن ها نتيجه گرفته اند که اين سيستم تحت شرايط مختلف با شفافيت و منطق بيشتر به تصميم سازي بهتر منجر مي شود. در همه اين پژوهش ها نظرات ارزياب ها به طور مستقيم به عنوان داده هاي ورودي مورد استفاده قرار گرفته است که بالطبع نتايج آن تحت الشعاع خطاهاي ارزياب قرار مي گيرد. همان طور که از نظر گذشت پژوهش هاي گذشته خطاهاي ارزياب را در چهار دسته کلي رفتارهاي سياسي، مديريت اثر، تساهل و انگيزه هاي شخصي طبقه بندي کرده اند که البته هم پوشاني بين دسته ها نيز قابل توجه است. نتايج اين پژوهش ها حاکي از جدي بودن تأثير خطاهاي ارزياب در زمينه انحراف سنجش عملکرد کارکنان است. اين در حالي است که روش هايي که اخيراً در زمينه ارزيابي عملکرد کارکنان ارائه شده نيز از خطاهاي ارزياب مصون نبوده است. در اين تحقيق به منظور رفع اين مشکل دو روش پيشنهاد شده است که با کمي نمودن نتايج کار افراد و مقايسه آن ها با استانداردهاي از پيش تعيين شده از تأثير و دخالت قضاوت هاي شخصي و جهت گيري هاي ارزياب در سنجش عملکرد جلوگيري مي کند.

منابع:

(1) مصطفي پارسا، احمد کمالي و بديع ناجي. “راهکاري ترکيبي جهت واقعي کردن زمان فرآيندهاي آزمايشگاهي شرکت صنايع

هواپيماسازي ايران )هسا(“، دومين کنفرانس استراتژي ها و تکنيك هاي حل مسأله، 1393

[2] De Andrés, J., García-Lapresta, J.L., González-Pachón, J., Performance Appraisal Based on Distance Function Methods, European Journal of Operational Research, Vol. 207, 2010, pp. 1599–1607.

[3] Snell, S.A., Bohlander, G.W., Managing Human Resources, South-Western, Edition 15, 2010.

[4] Noe, R.A, Hollenbeck, J. R, Gerhurt, B., Wright, P.M.,Human Resource Management: Gaining Competitive Advantage. New York: Mc GrawHill, 2008.

[5] Spence, J.R., Keeping, L.M, Conscious Rating Distortion in Performance Appraisal: A Review, commentary, and proposed framework for research, Human Resource Management Review, Vol. 21, 2011, pp.85–95.

[6] Saiyadain, M.S., Human Resources Management, Tata McGraw-Hill Education, Edition 4, 2009.

[7] Mathis, R.L., Human Resource Management, South-Western College Pub., Edition 13, 2010.

[8] Ghalayini, A.M., Noble, J.S., Crowe, T.J., An Integrated Dynamic Performance Measurement System for Improving Manufacturing Competitiveness,

International Journal of Production Economics, Vol.48, 1997, pp. 207-225.

[9] Fisher, C., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B., Human Resources Management. Houghton Mifflin Company, Boston, 2006.

[10] Levy, P., Williams, J., The Social Context of Performance Appraisal: A Review and Framework for the Future, Journal of Management, Vol. 30, 2004, pp. 881−905.

[11] Murphy, K.R., Cleveland, J.N., Skattebo, A. L., Kinney, T.B., Raters who Pursue Different Goals Give Different Ratings, The Journal of Applied Psychology, Vol. 89, 2004, pp. 158−164.

[12] Spence, J.R., Keeping, L.M., The Impact of Non- Performance Information on Ratings of Job Performance: A Policy-Capturing Approach, Journal of Organizational Behavior, Vol. 31, 2010, pp. 587−608.

[13] Wong, K.F.E., Kwong, J.Y.Y., Effects of Rater Goals on Rating Patterns in Performance Evaluation: Evidence from an Experimental Field Study, The Journal of Applied Psychology, Vol. 92, 2007, pp.577−585.

[14] Longenecker, C., Sims, H.P., Jr., Gioia, D.A., Behind the Mask: The Politics of Employee Appraisal, TheAcademy of Management Executive, Vol. 1, 1987, 183−193.

[15] Tziner, A., Latham, G., Price, B., Haccoun, R., Development and Validation of a Questionnaire for Measuring Perceived Political Considerations in Performance Appraisal, Journal of Organizational Behavior, Vol. 17, 1996, pp. 179−190.

[16] Tziner, A., Prince, J. B., Murphy, K. R., PCPAQ—The Questionnaire for Measuring Perceived Political Considerations in Performance Appraisal: Some NewEvidence Regarding its Psychometric Qualities, Journal of Social Behavior and Personality, Vol. 12, 1997, pp. 189−199.

[17] Villanova, P., Bernardin, H.J., Impression Management in the Context of Performance Appraisal, In R. Giacalone & P. Rosenfeld (Eds.), New Jersey: Lawrence Erlbaum, 1989.

[18] Kreitner, R., Kinicki, A, Organizational Behavior, Publisher: McGraw-Hill/Irwin, Edition 9, 2009.

[19] Harris, M., Rater Motivation in the Performance Appraisal Context: A Theoretical Framework, Journal of Management, Vol. 20, 1994, pp. 737−756.

[20] Bernardin, H., The Effects of Reciprocal Leniency on the Relation Between Consideration Scores from the LBDQ and Performance Ratings, Psychological 1Reports, Vol. 60, 1987, pp. 479−487.

[21] Villanova, P., Bernardin, H.J., Dahmus, S., Sims, R., Rater Leniency and Performance Appraisal Discomfort, Educational and Psychological Measurement, Vol. 53, 1993, pp. 789−799.

[22] Cleveland, J., Murphy, K., Analyzing Performance Appraisal as Goal-Directed Behavior, In G. Ferris & Rowland (Eds.), Research in Personnel and Human Resources Management (pp. 121−185), Greenwich, CT: JAI Press, 1992.

[23] Lawler, E., Control Systems in Organizations, In M. Dunnette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 1247−1291), Minnesota: Rand McNally, 1979.

[24] Mohrman, A., Lawler, E., Motivation and Performance-Appraisal Behavior, In F. Landy, S. Zedeck, & J. Cleveland (Eds.), Performance measurement and theory1983, (pp. 173−189).

[25] Tziner, A., Murphy, K., Cleveland, J., Relationships Between Attitudes Toward Organizations and Performance Appraisal Systems and rating Behavior, International Journal of Selection and Assessment, Vol. 9, 226−239, 2001.

[26] Moon, C., Lee, J., Lim, S., A Performance Appraisal and Promotion Ranking System Based on Fuzzy Logic: An implementation case in military organizations, Applied Soft Computing, Vol. 10, 2010, pp. 512–519.

[27] Che n, J.K., Chen, I.S., A Pro-Performance Appraisal System for the University, Expert Systems with Applications, Vol. 37, 2010, pp. 2108–2116.

[28] Chang, J.R., Cheng, C.H., Chen, L.S., A Fuzzy-Based Military Officer Performance Appraisal System, Applied Soft Computing, Vol. 7, 2007, pp. 936–945.

[29] Chen, L.S., Cheng, C.H., Selecting is Personnel use Fuzzy GDSS Based on Metric Distance Method, European Journal of Operational Research, Vol. 160, 2005, pp. 803–820.

[30] Freund, J.E., Walpole, R.E., Mathematical Statistics, Prentice Hall, Edition 4, 1987

[31] Banks, J., Carson, J.S., Nelson, B.L., Nicol, D.M., Discrete-Event System Simulation, Edition 5 revised, Prentice Hall, 2010.

برگرفته شده از مقاله:

ارائه ي دو روش جديد جهت ارزيابي عملکرد کارکنان: مطالعه ي موردي

شرکت صنايع هواپيماسازي جمهوري اسلامي ايران )هسا(

مصطفي پارسا، علي شاهنده*، احمد کمالي، بديع ناجي و مژگان سامي

نشريه بين المللي مهندسي صنايع و مديريت توليد، پاييز 1931 – جلد 12 – شماره 9