مشکل عدم اثربخشی آموزش به کارکنان چیست؟

برای آموزش کارکنان، هزینه زیادی صرف می کنیم، اما آنچه را که انتظار داریم به دست نمی آوریم. مشکل کجاست و چه باید کرد؟

آموزش یک تواناساز است و وظیفه ظرفیت سازی دارد، اما استفاده عملی و مفید از ظرفیت ایجاد شده نیاز به تمهیدات و تدابیری دارد که از جمله آنها می توان به موارد زیر اشاره کرد.

تفویض اختیار به کسانی که آموزش دیده و دانش و مهارتی جدید کسب کرده اند.
ایجاد انگیزه در آموزش دیدگان برای به کارگیری آموخته هایشان
تأمین شأن و منزلت برای آموزش دیده ها
اجرای سبک های مدیریتی حمایتی و پیگیری های مدیران که نشان دهنده علاقه مندی و مطالبه آنها برای به کار گیری آموخته ها و مهارت های جدید است.

مطالعه ای کلاسیک در شرکت موتورولا نشان داده است که در یک برنامه آموزشی مربوط به بهبود کیفیت، وقتی مدیران ارشد بعد از پایان برنامه از آن حمایت و اجرای آموخته ها را پیگیری و تقویت کرده اند، ۳۳ دلار به ازای هر دلار سرمایه گذاری آموزشی، بازده مفید ایجاد و عاید سازمان شده است، در حالی که نرخ بازده این سرمایه گذاری بدون حمایت و تقویت مدیریت، منفی بوده است. مطالعه معتبر دیگری هم نشان داده است که بدون حمایت و تقویت بعدی مدیران، اغلب مهارت های کسب شده در برنامه های آموزشی، به کار گرفته نمی شوند و به تدریج فراموش می گردند.

در سازمان های سرآمد دنیا، هر ساله دهها نفرساعت آموزش برای هر یک از کارکنان فراهم می شود و حتی گاهی بعضی از این آموزش ها الزامی و اجباری اند. نیازهای آموزشی کارکنان از ارزیابی دقیق رفتار و عملکرد آنها شناسایی و تعیین می گردد تا کاملا کاربردی باشد و در کوتاه مدت به بهبود رفتار و عملکرد کارکنان و به تبع آن به بهبود عملکرد و بهره وری سازمان منجر شود. بنابراین در مورد اهمیت و ضرروت آموزش تردید نکنید و از تلاش ها و سرمایه گذاری های خود در زمینه آموزش کارکنانتان نکاهید، اما در کنار استمرار تلاش و تمرکز در آموزش، از توصیه ها و تجربه های سازمان های موفق جهان برای مؤثرتر کردن آموزش غفلت نورزید.

فهرستی از عوامل مؤثر بر اثربخشی آموزش ها را در زیر می آورم. به کارگیری هر یک از این عوامل و توصیه ها می تواند مفيد بودن آموزش ها و میزان استفاده عملی از آنها را در محیط واقعی کار به صورت تصاعدی افزایش دهد:

کارمندان را در برنامه ریزی آموزش ها (هم از نظر محتوا و هم از نظر روش اجرا) مشارکت دهید. وقتی کسی در برنامه ریزی مشارکت داشت، در اجرای برنامه همکاری و همراهی بیشتری پیشه خواهد کرد
ضرورت و چرایی آموزش حداقل به اندازه چیستی و چگونگی آن مهم است. بنابراین پیش از آغاز آموزش ها مطمئن شوید که کارمندتان ضرورت آموزش و یادی را درک کرده است و برای یادگیری انگیزه و اراده کافی دارد.
همة ما بعضی از دانسته های خود را نمی توانیم اجرا کنیم، زیرا از همکاری کسانی که باید در اجرا با ما همکاری کنند برخوردار نیستیم. یکی از توصیه های خوب برای اثربخش تر کردن آموزش ها این است که آموزش را به صورت گروهی اجرا کنیم و در آن همه کسانی را که باید در قالب یک حرکت تیمی به کار بست دانش و مهارت های جدید بپردازند و تغییر و تحولی ایجاد کنند شرکت دهیم. حمایت همکاران شانس اجرای دانش و مهارت جدید را افزایش می دهد.
پیش از آغاز دوره آموزشی کارمندتان را در مورد هدف برگزاری آن دوره، آنچه در دوره خواهد آموخت و انتظاراتی که بعد از پایان آموزش از او داریدآگاه، توجیه و متقاعد کنید. به این ترتیب می توانید مطمئن باشید که او با پیگیری و حساسیت بیشتری در آموزش ها حضور خواهد داشت و بعد از پایان دوره با دست پر به سازمان باز خواهد گشت.
به کارمند خود برای آنکه شجاعت استفاده از دانش و مهارت جدید (کسب شده از طریق آموزش) را داشته باشد اعتماد به نفس بدهید، او را وقتی برای اولین بار از دانش و روشی جدید که یاد گرفته است استفاده می کند درک کنید. اشتباهات او را تحمل کنید تا ترس از تذکر و توبیخ مانع او برای به کار گیری دانسته هایش نشود.
هر چه رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارمندان بیشتر باشد، او آموزش ها را جدی تر خواهد گرفت و ثانیا برای به کار گیری آن آمده است انگیزه بیشتری خواهد داشت. وقتی کارکنانی که به هر دلیل ناراضی و بی تعهدند را به دوره های آموزشی می فرستید، نباید انتظار معجزه داشته باشید.
هرچه محیط آموزش و محیط اقدام (محیط واقعی کار و سازمان) مشابهت بیشتری با هم داشته باشند، امکان انتقال آموزش به سازمان و دنیای واقعی کار فراهم تر می شود. بنابراین از هر اقدامی برای نزدیک کردن شرایط این دو محیط، از جمله استفاده از مربیان و مدرسانی که تجربه عملی در زمینه موضوع آموزش دارند و خودشان از جنس اقدام و عمل هستند، استقبال کنید.
روش های آموزش را متنوع کنید. افراد سبک های یادگیری متفاوتی دارند. بعضی با دیدن، بعضی با شنیدن، برخی با تفکر انتزاعی و برخی دیگر با تمرین و تجربه، بهتر یاد می گیرند. تحقیقات زیادی حاکی از آن است که کارکنان سازمان ها آموزش های فعال (شامل مشارکت بیشتر، تمرینات عملی پرتعدادتر، بازی های آموزشی، دیدن فیلم و …) را بیش از آموزشهای منفعل (نشستن و شنیدن) می پسندند و تحت تأثیر آن قرار می گیرند.
به کارکنانتان در تصمیم گیری برای حضور یا عدم حضور در برنامه های آموزشی یا برای انتخاب دوره (موضوع) آموزشی مورد نظر و نیازشان تا حدودی اجازه انتخاب بدهید. بگذارید احساس کنند که آموزش یک «فرصت» و یک «انتخاب» است. این تدبیر شما انگیزه آنها را برای حضور فعال و مؤثر در آموزش ها بالا می برد.
به کارکنانی که در آموزش ها فعال بوده اند، یادگیری های خوبی داشته اند و از آنچه یاد گرفته اند استفاده مفید به عمل می آورند، پاداش بدهید و بین آنها با دیگرانی که چنین عملکردها و رفتارهایی ندارند فرق بگذارید تا هم آنها و هم دیگران برای به کارگیری آموخته هایشان تشویق شوند. وقتی به کارکنان از این بابت پاداش می دهید می توانید مطالبه و انتظار بیشتری هم از آنها داشته باشید.
از شیوه های کاربردی در تدریس استفاده بیشتری به عمل آورید. فرصتی فراهم کنید که شرکت کنندگان (کارکنانتان) در فرایند آموزش مشارکت کنند و با بحثهای گروهی، تمرینات گروهی و طرح و بحث مطالعه موردی (ترجیحا پیرامون مسائل مورد نیاز و مورد نظر صنعت و شرکت) به درک بهتری از مطالب دست یابند. از رویکرد و روش”یادگیری عملی” بیشتر استفاده کنید.
یکی از جذابیت های دوره ها و برنامه های آموزشی در سازمان های موفق و پیشرو جهان حضور مدیران، بویژه مدیران ارشد، در این دوره ها است. اگر مدیران به عنوان مدرس در این برنامه ها شرکت کنند، این جذابیت دو چندان می شود. تلاش کنید تا مدیران را به صورت مستقل یا در ترکیبی مناسب همراه با استادان و مدرسان حرفه ای، در گیر تعلیم و تدریس کنید. به این ترتیب، کارکنان می توانند در فرصت محدود کلاس و آموزش از تجربه متراکم مدیران در قالب رویکرد « یادگیری از دیگران» استفاده کنند. حضور مدیران در طول فرایند آموزش، آموزش ها را کاربردی تر می کند و اثربخشی آموزش را افزایش می دهد. وقتی مدیران از جریان و محتوای آموزش ما آگاه باشند، کارکنان هم الزام بیشتری برای به کارگیری دانسته ها و آموخته های خود احساس خواهند کرد.

از یک سو هدف از آموزش تغییر رفتار است؛ به عبارت دیگر، ما آموزش هایی را موفق و اثربخش میدانیم که به تغییر رفتار منجر شود. از سوی دیگر هم می دانیم که نگرش فرد به کار و محیط کار بر یادگیری و تغییر رفتار او مؤثر است. به نظر نوئه (۱۹۸۶) وجود چهار شرط برای افزایش انگیزه یادگیری و تغییر رفتار متعاقب آن لازم است؟

اول: فراگیران باید قويا احساس کنند که ارزیابی و تشخیص نیاز آموزشی آنها معتبر و دقیق بوده است و شرکت در این دوره با برنامه آموزشی، به یک نیاز واقعی و جدی دارای اولویت آنها پاسخ داده است.

دوم: فراگیران باید قویا احساس کنند که می توانند در موضوع آموزش به مهارت و تسلط لازم و مورد نظر دست پیدا کنند.

سوم: آنها باید نیاز به بهبود در مهارت ها را قویا احساس کنند، برای عملکرد خوب در شغل و نقش خود ارزش و اهمیت قائل باشند، برای یادگیری انگیزه داشته باشند یا تحت فشار مثبت دیگران قرار بگیرند.

چهارم: محیط در سازمان باید از فراگیر حمایت، و فضا و شرایط لازم و مناسب را برای او ایجاد کند، زیرا چنانچه دوره های آموزشی و برنامه های توسعه قابلیت ها و مهارتهای کارکنان به خوبی برگزار شود اما محيط كار آمادگی لازم برای تقویت و حمایت از اجرای آموخته های فراگیران را نداشته باشد، نتیجه محسوسی حاصل نخواهد شد.

باید به کسانی که دوره ها و برنامه های آموزشی را گذرانده اند، به طور مکرر یاداوری شود که چه آموخته اند. باید دائما به آنها گفته شود که از آنها چه انتظاراتی داریم و باید آنها را به طور پیاپی تشویق کرد که از آنچه می دانند در عمل و در خدمت اهداف سازمان استفاده کنند.

همچنین برای آنکه آموزش هایی که برای کارکنان طراحی و اجرا می کنید مؤثرتر (اثربخش تر) باشد و روی رفتار و عملکرد کارکنانتان اثر مشهود داشته باشد، باید نگاهتان را به آموزش تغییر دهید. امروزه در شرکتهای پیشرفته دنيا آموزش کارکنان» ابعاد و اهداف متفاوتی یافته است و به شیوه ای جدید تعریف می شود. در این نگاه:

آموزش کارکنان ضرورتی برای ادامه حیات سازمان است.
آموزش یک سلاح رقابتی تلقی می شود.
یادگیری کارکنان هم با استراتژی سازمان و هم با اهداف فردی آنها ارتباط دارد.
بر آموزشهای مستمر، دائمی و ضمن کار تأکید می شود
در آموزش ها، علاوه بر دانش، به مهارت و رفتار هم توجه می شود.
دوره های آموزشی انتخابی وجود دارد که کارکنان می توانند از میان آنها و با توجه به تشخیص و نیاز خود انتخاب کنند.
آموزش ها معمولا غیردستوری اند.
شکل هایی جدید از آموزش (از راه دور، مجازی، گروهی، فردی) ارائه می شود.
اثربخشی آموزش مورد توجه جدی است و پیگیری و ارزیابی می شود.
مسئولیت آموزش ها با مدیران اجرایی و سرپرستان مستقیم کارکنان است.
شکست و اشتباه به عنوان منبعی مؤثر برای آموزش و یادگیری تلقی می شود.
و سرانجام اینکه از الگو و الگوبرداری استفاده زیادی در آموزش کارکنان به عمل می آید. این روش همان داشتن سرمشق است. افرادی که دارای موقعیت مهم، موفقیت زیاد و دانش و تخصص بالا هستند، از شانس بیشتری برای آنکه الگوی کارکنان باشند و در زمینه آموزش مورد تقلید قرار بگیرند برخوردارند. بنابراین، چنانچه به موضوع آموزش علاقه مند و به اثربخشی آموزش کارکنان حساسید، خودتان را به الگوی آموزشی آنها تبدیل کنید. به خاطر داشته باشید که الگو باید از ۳ عنصر مقبولیت و محبوبیت و موفقیت برخوردار باشد.

منبع:

کلینیک مدیریت منابع انسانی؛ دکتر بهزاد ابوالعلایی انتشارات سازمان مدیریت صنعتی