مراحل طراحی و اجرای یک نظام مدیریت عملکرد
طراحی و اجرای یک نظام مدیریت عملکرد
طراحی و اجرای یک نظام مدیریت عملکرد موثر که باید از استراتژی های سازمان ریشه بگیرد و به تحقق اهداف استراتژیک سازمان کمک کند را می توان در چهار مرحله اصلی انجام داد.
مرحله اول: تعیین اهداف و استراتژیها
هیچ فرد یا سازمانی نمی تواند به هر چه می خواهد برسد، باید اولویت ها را تعیین و منابع را بر آنها متمرکز کرد. وقتی استراتژی را تعیین و تدوین می کنیم در واقع در حال تعیین انتخاب ها و گزینه هایی هستیم که اگر منابع محدود خود را به آنها تخصیص دهیم، بهترین نتایج و شرایط حاصل می شود تكليفها را تعیین کند.
تعیین اهداف آینده سازمان است که می تواند رفتارهای زمان حال را تنظیم کند و چشم انداز مطلوب و استراتژی چهار کارکرد مهم و اصلی دارد ١. جهت حرکت کلی سازمان را روشن می کند ۲، به افراد برای اقدام و عمل انگیزه میدهد، حتی اگر این اقدام در گام های اولیه دشوار باشد ٣. افراد و بخش های مختلف سازمان را به شیوه ای سریع و کارامد هماهنگ می کند ۴. امکان ارزیابی رفتارها و عملکردها را فراهم می نماید.
برای مثال اگر استراتژی سازمان تدافعی است و ایجاب می کند که هزینه ها کنترل شود و کاهش یابد، باید معیار کنترل و کاهش هزینه ها با صرفه جویی و استفاده بهینه از منابع را به عنوان یکی از معیارهای اصلی رفتاری و عملکردی کارکنان و مدیران در فرم های ارزیابی عملکرد به کار گرفت و عملکرد کارکنان را تا حدود زیادی بر اساس همین معیار ارزیابی و رتبه بندی کرد.
علاوه بر چشم انداز مطلوب و استراتژی، ارزش های سازمان هم از مبانی استخراج و تعیین معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان هستند. ارزش ها در واقع ایدئولوژی سازمان هستند. ارزش های سازمان عاملی هستند که در حالی که سازمان بزرگ می شود، رشد می کند، غير متمرکز می شود و تنوع می یابد مانند یک چسپ، سازمان را منسجم و یکپارچه نگه می دارد. به عبارت دیگر، ارزش ها چارچوب ها و کدهای رفتاری سازمان هستند و تعیین می کنند که چه چیزهایی در سازمان پذیرفته شده (پذيرفتی) هست یا نیست.
باید از ارزش های سازمان برای جذب، به کارگیری و استخدام افرادی که ارزش های شخصی آنها با ارزش های سازمان سازگار است استفاده کرد و نیز به وسیله آن، از ورود افرادی با ارزش های ناسازگار جلوگیری کرد. سازمان نمی تواند ارزش های خود را به کارکنان تحميل کند، لذا باید کارکنانی را جذب و حفظ کند که با ارزش ها متناسب هستند و همچنین باید از خروج افراد ناسازگار با ارزش ها استقبال کند.
یکی از مهمترین ابزارهای سازمان برای ترویج ارزشها، نظام مدیریت عملکرد و معیارها و شاخص هایی است که در این نظام مورد استفاده قرار می گیرد. برای مثال اگر صداقت یا نوآوری و یا سخت کوشی از ارزش های محوری یک سازمان باشد باید در معیارهای ارزیابی عملکرد و رفتار همه کارکنان و مدیران سازمان، این ارزش ها را پررنگ مطرح کرد و مورد سنجش قرار داد.
یک هدف استراتژیک خوب باید پنج ویژگی کلیدی داشته باشد:
اول: الهام بخش و اشتیاق آفرین باشد. هدف خوب باید به کارکنان برای کار بیشتر، تفکر بیشتر، تلاش و خلاقیت بیشتر جهت، امید و انگیزه بدهد.
دوم: قابل تبدیل به رفتار باشد. باید بتوان اهداف را به زبان رفتار کارکنان ترجمه کرد. هدف باید روشن کند که کارکنان چگونه وقت صرف کنند، چگونه کارها را به انجام برسانند و چه کارهایی را دارای اولویت بدانند. بدیهی است مشارکت کارکنان در تعیین هدف یا اهداف استراتژیک، می تواند آنها را در انجام رفتارهای مرتبط و موثر بر هدف تشویق و دلگرم کند.
سوم: ذینفع محور باشد. یعنی بر ارزش های مورد نظر ذینفعان به ویژه ذینفعان بیرونی و مشتریان تاکید و تمرکز داشته باشد و برای آنان ارزش خلق کند.
چهارم: هدف باید برانگیزاننده، مهیج، شورآفرین و محرک انرژی روانی و هیجانی کارکنان دنبال کارکنان باید از داشتن هدف و از تلاش کردن برای تحقق هدف احساس غرور و افتخار کنند.
| پنجم: هدف باید بر اولویت های اصلی سازمان متمرکز شود. پیام های ساده ماندنی ترند و عمیق تر گفتگو می شوند و تمرکز بر آنها هم برای کارکنان راحت تر است. تعداد اهداف و به تبع آن تعداد معیارهای ارزیابی مدیران و کارکنان باید محدود و معدود باشد.
در جمع بندی مرحله اول می توان گفت که مدیریت عملکرد حلقه پایانی فرایند مدیریت استراتژیک است و بدون فعالیت موثر این حلقه، استراتژی ها را نمی توان به رفتارهای کارکنان و عملیات روزانه سازمان مرتبط کرد.
مرحله دوم: معیارهای اندازه گیری و استانداردها
معیارها می توانند توجه و انرژی کارکنان را جلب کنند. اصولا هر چیزی اندازه گرفته شود مهم شمرده می شود. معیارها باید هم توجه و انرژی افراد و هم توجه و انرژی و منابع سازمان را معطوف به خود کند، معیارها را باید به نحوی انتخاب کرد که بتوان آنها را ردیابی، پیگیری و مشاهده کرد.
معیارها را باید از اهداف استراتژیک استنباط و استخراج کرد. برای مثال در شرکتهای خودروسازی چینی و کره ای که مزیت رقابتی خود را هزینه و قیمت پایین انتخاب کرده اند باید معیارهایی مثل صرفه جویی در مصرف مواد اولیه، کاهش ضایعات و دوباره کاری ها، افزایش بهره وری و امثال آنها را به کار گرفت، اما در شرکتهای خودروسازی دیگری مثل پورشه یا رولزرویس که موفقیت خود را در تمایز و کیفیت محصولات تعریف کرده اند باید از معیارهای متفاوتی مثل خلاقیت، ابتکار عمل و نوآوری استفاده کرد.
هر معیار خوب که از استراتژیها، چشم انداز مطلوب، اهداف بلندمدت با ارزش های سازمان ریشه می گیرد و برای ارزیابی عملکرد کارکنان سازمان به کار می آید باید هفت ویژگی داشته باشد:
- مهم باشد و آنچه را که از نظر استراتژی سازمان مهم و مرتبط است اندازه بگیرد نه آنچه را که اندازه گیری آن آسان و اطلاعات آن در دسترس است. مثلا آیا این شاخص که هر یک از مدیران سازمان باید ۴۰ ساعت آموزش در طول سال بگذراند شاخص خوب، مهم و مفیدی است بدون آنکه بدانیم چه آموزش هایی مورد نظر است یا بدون آنکه به اثربخشی آموزش ها توجه کنیم.
- معیارها باید کامل باشند و همه ابعاد و اهداف استراتژیک سازمان را ردیابی و پیگیری کنند به همین دلیل است که هم باید رفتارهای کارکنان و میزان تلاش آنها و هم نتایج و عواقب ناشی از این رفتارها را در همه حوزه های موثر بر موفقیت سازمان ارزیابی و اندازه گیری کنیم : اندازه گیری معیارها باید وقتی انجام شود که بتوان کاری انجام داد و تفاوتی ایجاد کرد. بهترین معیارهای سنجش و ارزیابی آنهایی هستند که می توانند نتایج آینده را پیش بینی کنند.
برای مثال با اندازه گیری میزان ضایعات مواد و قطعات در فرایند تولید، می توان هزینه ها را پیش بینی کرد. کارت امتیازی متوازن (BSC) هم به عنوان یک ابزار اندازه گیری ادعا دارد که نتایج مربوط به شاخص های کارکنان می تواند نتایج مشتریان را پیش بینی کند و این دومی می تواند پیش بینی کننده نتایج مربوط به سود و درآمد شرکت باشد.
- معیار باید مشهود و عینی باشد، کارکنان باید این معیارها را حس کنند و لمس نمایند تا رفتارشان تحت تاثیر این معیارها تغییر کند. اگر کارکنان شاخص ها را نبینند یا آنها را انتزاعی و ذهنی تصور کنند، اثرات این معیارها بر رفتارشان کاهش می یابد. برای مثال سود سالانه کل شرکت، از دید کارکنانی که در سطوح پایین و در خطوط تولید کار می کنند چندان مشهود و قابل لمس نیست.
- معیار ارزیابی باید از نظر کارکنان قابل کنترل و قابل تغییر دادن باشد، اگر کارکنان احساس کنند معیاری برای ارزیابی رفتار و عملکرد آنها به کار می رود که تحت کنترل آنها نیست و نمی توانند برای بهبود دادن به این معیار کار موثری انجام دهند، این معیار اثر محسوسی بر رفتار و عملکرد آنها نخواهد داشت. برای مثال در یک شرکت بزرگ با چند هزار نفر کارمند و صدها میلیون سهم، معیاری به نام در آمد به ازاء هر سهم معیاری نیست که کارکنان احساس کنند کنترل زیادی بر آن دارند و می توانند آن را در سایه تلاش و کوشش خود تغییر دهند.
- و معیارهای ارزیابی کارکنان را باید طوری انتخاب کنیم که جمع آوری داده ها و اطلاعات در مورد آنها اقتصادی باشد و منافع ناشی از تعیین شاخص بر هزینه های تعیین آن بچربد ممکن است معیار خوبی داشته باشیم که تمام خصوصیات ذکر شده قبلی را داشته باشد اما جمع آوری اطلاعات دقیق در مورد آن به زمان و هزینه ای نیاز دارد که اقتصادی نیست.
- بالاخره معیار خوب معیاری است که بتوان با تحلیل و تفسیر تغییرات آن نتیجه گیری های دقیق داشت و تصمیمات مدیریتی مناسب گرفت. لذا نرخ خروج از خدمت کارکنان به تنهایی شاخص خوبی برای سنجش تعهد کارکنان نیست، مگر آنکه معلوم شود کدام گروه از کارکنان رفته اند و کدام گروه با چه سطحی از دانش و مهارت و شایستگی داده اند. همچنین لازم است روشن شود که آنها که رفته اند چرا رفته اند و آنها که مانده اند چرا مانده اند. لذا باید معیارها را به نحوی تعیین کرده و بسنجیم که مدیران را در تشخیص و تصمیم درست کمک کند.
معیارهای ارزیابی می تواند از نوع رفتاری با نتیجه باشند. برای مثال وقتی کارشناس واحد تحقیق و توسعه یک سازمان را ارزیابی می کنیم، از آنجا که نتیجه کارهای او در زمینه خلاقیت و طراحی و توسعه محصول جدید در کوتاه مدت به نتیجه نمی رسد باید از معیارهای رفتاری مثل مسئولیت پذیری، تلاش، ابتکار عمل و یادگیری برای ارزیابی کوتاه مدت او استفاده کنیم. اما ارزیابی کارکنان بخش فروش همان سازمان را می توان حتی در کوتاه مدت بر اساس نتایج
کار آنها (تعداد محصول فروخته شده یا سهم بازار یا درآمد به ازاء هر فروشنده) انجام داد.
معیارهای ارزیابی را از یک دیدگاه دیگری می توان به معیارهای فردی و گروهی تقسیم کرد.
باید توجه داشت که معیارهای ارزیابی از فرهنگ ساز ترین عناصر و عوامل موجود در نظام های سازمان ها هستند. وقتی کارکنان را بر اساس شکایات یا رضایت مشتریان ارزیابی کنیم آنها مشتری مدارتر رفتار خواهند کرد و اگر معیاری به نام کاهش ضایعات و دوباره کاری را در ارزیابی آنها دخالت دهیم آنها بهره ورتر تولید خواهند کرد.
مرحله سوم: عواقب و پیامدها
در نظام مدیریت عملکرد سازمان باید روشن کنیم که اگر معیارها و استانداردها تحقق یابند (یا نیابند) چه اتفاقی رخ میدهد. این مرحله به معنی طراحی نظام انگیزشی برای پاداش، تشویق و تنبیه و توبیخ است. اگر شاخص های اندازه گیری مناسب نداشته باشیم، سیستم پاداش مناسب و موثر هم قابل طراحی و اجرا نیست. سیستم پاداش اگر از پشتیبانی شاخص های اندازه گیری مناسب برخوردار نباشد، به ندرت به بهبود عملکرد کارکنان منجر می شود.
پیامدهای رفتار و عملکرد می تواند مثبت یا منفی باشد. رسیدن به یک استاندارد یا شاخص می تواند با تشویق و نرسیدن به آن استاندارد یا شاخص می تواند با تنبیه مواجه شود. البته باید توجه داشت که تنبيه اثر کوتاه مدت دارد، اما پاداش اثرات بلندمدت تری بر رفتار دارد، چرا که رفتار، تحت تاثير پاداش تکرار می شود تا به عادت منجر شود.
پاداش برای هر فرد معنای خاصی دارد. بعضی افراد با پول و بعضی دیگر با فرصت های رشد، مشارکت و یادگیری برانگیخته می شوند. همان گونه که گفتیم پاداش در مقایسه با تنبیه پایدارتر است زیرا معطوف به آینده و مشوق یادگیری است. به همین دلیل رهبران و مدیران موفق، از تشویق بیش از تنبیه استفاده می کنند.
پاداش می تواند مالی یا غیر مالی، ثابت یا متغیر، کوتاه مدت با بلندمدت و انفرادی یا گروهی باشد. ولی در هر حال یک پاداش (نظام پاداش) خوب، باید 6 ویژگی داشته باشد:
- آنچه به عنوان پاداش در نظر گرفته می شود باید به وفور در دسترس باشد تا حسب مورد و برای رسیدن به اثربخشی مناسب به کار رود، مثلا در نظر گرفتن ۳ یا ۴ درصد از حقوق ماهیانه کارکنان برای تشویق آنها اصلا کافی نیست و به آثار مطلوب نمی انجامد. در اغلب موارد پاداش های غیرمالی در دسترس تر و فراوان ترند.
- مطلوبیت پاداش مهم است. اگر پاداش همه کارکنان را شامل شود چندان برانگیزاننده و موثر نیست، اما وقتی به معدودی از کارکنان دارای رفتارهای مطلوب و عملکردهای بالا موجود و اجازه می دهیم از امکانات رفاهی ویژه مدیران استفاده کنند از یک پاداش غیرپولی مطلوب و موثر استفاده کرده ایم.
- پاداش ها باید هم برای دریافت کنندگان و هم برای سایر کارکنان روشن، مشهود و شناخته شده باشد، اگر فقط دریافت کنندگان از پاداش مطلع باشند، فقط آنها هستند که رفتارشان را بهبود می دهند، افشای حقوق ها در یک سازمان ممکن است در کسانی که افزایش حقوق نداشته اند احساس تبعیض ایجاد کند، اما زمان می تواند به آنها بگوید در این سازمان برای افزایش حقوق، معیارها چیست و چه باید کرد؟ برخی پاداش های غیرمالی مثل ارتقاء، شرکت کردن در جلسات مدیران ارشد یا امکان استفاده از یک فرصت آموزشی را اصولا نمی توان محرمانه اجرا کرد.
- پاداش باید عملکرد محور باشد، یعنی کاملا با رفتارها و عملکرد کارکنان ارتباط و اتصال داشته باشد. از آنجا که رفتارها و عملکردها معمولا تفاوت های قابل ملاحظه ای با هم دارند، نمی توان پاداش ها را بدون تفاوت قابل ملاحظه با هم پرداخت کرد.
- پاداش را باید از نظر زمانی، نزدیک به اقدام یا فعالیت مستحق پاداش پرداخت کرد.
- پاداش هایی که آثار ماندگارتری دارند مطلوب تر و موثرترند، افزایش حقوق سالانه معمولا حتی قبل از آنکه رسما آغاز شود در بودجه خانواده ها حل می شود. پاداش های مالی را نمی توان پس گرفت، اما پاداش های غیرمالی را می توان تا زمانی که کارکنان، عملکردهای بالا و مطلوب را حفظ می کنند پرداخت و ادامه داد.
ویژگی های یک نظام پاداش خوب:
۱، هماهنگ با خواست، علاقه و نیاز کارکنان
2، همراستا با جهت گیری های استراتژیک سازمان
٣، مبتنی و متناسب با رفتار و عملکرد کارکنان
یک نظام پاداش خوب می تواند از تحقق اهداف سازمان حمایت و پشتیبانی کند، به کارکنان دارای عملکردهای رضایت بخش انگیزه و انرژی دهد، برای استخدام کارکنان شایسته جذابیت ایجاد کند، به حفظ و نگهداری کارکنان شایسته، ماهر و با استعداد کمک کند، سازمان را از نظر پرداخت ها با بازار کار و رقبا متوازن نماید و از برقراری عدالت و انصاف در درون سازمان اطمينان ایجاد کند.
مرحله چهارم: بازخورد
بدون باز خورد، کارکنان امکان عکس العمل اصلاحی، تغییر و یادگیری را از دست می دهند. وقتی به کارکنان با الفاظ روشن و بدون ابهام بازخورد می دهیم، آنها می توانند عملکرد آینده خود را تعدیل و تصحیح کنند. مدیرانی که در صدد بهبود چرخه مدیریت عملکرد و بالابردن شاخص مسؤلیت پذیری در سازمان خود و در میان کارکنانشان هستند باید داد گرفتن بازخورد را یاد بگیرند.
همان گونه که نتایج و عواقب یک کار می تواند مطلوب یا نامطلوب باشد، بازخورد نیز می تواند مثبت یا منفی باشد. مدیران اغلب به سمت بازخورد منفی و اشتباهات کاری کشیده می شوند در حالی که رهبران اثربخش بین بازخوردهای مثبت (مواردی که کارکنان در آنها خوب کار کرده و پیشرفت داشته اند) و بازخوردهای سازنده (مواردی که کارکنان نیاز به اصلاح و بهبود دارند) تعادل و توازن برقرار می کنند.
در اینجا به صورت اجمالی به شش ویژگی یک بازخورد خوب اشاره می کنیم:
– بازخورد باید فوری ارائه شود. وقتی در دادن بازخورد تاخیر می کنیم اثر آن از دست می رود.
– بازخورد را باید به الگوهای رفتاری داد نه به یک رفتار که تکرار نمی شود (نشده است). وقتی رفتاری منفی فقط برای یکبار رخ می دهد، مدیران موفق در مورد بازخورد منفی افراط نمی کنند.
– بازخورد وقتی موثر است که کارکنان بتوانند آن را دائما کنترل و نظارت کنند و بفهمند که چگونه عمل کرده اند و چقدر پیشرفت داشته اند.
– بازخورد باید صریح و صادقانه باشد.
– بازخورد باید رفتاری یعنی حاوی پیشنهادهای مشخصی برای رفتارهای آینده یا آینده رفتاری فرد باشد. بازخورد وقتی به جای رفتار روی فرد متمرکز می شود و یا به کلی گویی می پردازد شکست می خورد. وقتی شما درباره گذشته کارکنان صحبت می کنید آنها مایل اند دفاع کنند یا انکار و یا توجیه نمایند.
– بازخورد باید پیگیری شود تا تغییر را تشویق کند. وقتی بازخورد را تکرار و پیگیری نمی کنیم، به ندرت می توانیم انتظار تغییرات پایدار رفتاری و عملکردی داشته باشیم.
منبع مقاله:
کتاب مدیریت عملکرد (راهنمای مدیران، برای ارزیابی و بهبود عملکرد) نوشته دکتر بهزاد ابوالعلایی
